Процесс прогнозирования всегда несет за собой определенные затраты: затраты на систему, затраты на людей, затраты на ведение различных справочников и программ. Существуют товары с редким или нерегулярным спросом, прогнозирование которых классическими способами зачастую не приносит желаемых результатов. Например, бутылка очень дорогого вина, которая продается, в лучшем случае, раз в месяц. Затраты и усилия на ее прогнозирование в недельном разрезе абсолютно не оправданы. Кажется, что достаточно будет просто поддерживать определенный запас на складе, ведь в рамках недели спрогнозировать спрос невозможно.
Как оценить прогнозируемость спроса и что делать с товарами, которые кажутся непрогнозируемыми?
Прогнозирование — это инструмент. Как, например, у плотника есть целый ящик с инструментами, так и у специалистов по управлению цепями поставок тоже есть набор инструментов. Прогноз не работает сам по себе, он является неким вспомогательным инструментом для формирования плана — в данном случае, плана продаж. План продаж в разрезе товарных позиций тоже является инструментом — для поддержания необходимого уровня товарного запаса на полке. Товарный запас, в свою очередь, является инструментом для обеспечения удовлетворение потребностей тех клиентов, которые приходят в магазин. Использовать ли тот или иной инструмент — вопрос целесообразности и важно не забывать, что какие-то товары могут продаваться крайне редко, а какие-то — продаваться очень специфическим образом.
С точки зрения бизнеса, компании важно заработать денег. Предположим, компания А принимает решение сделать это за счет дорогой бутылки вина, которая очень редко продается, но у них есть для нее кусочек полки, который можно выделить без ущерба всему бизнесу.
Казалось бы, вопрос простой, однако его решением будет целый экономический расчет. Вот, что в данном случае повлияло на принятие решения:
- категорийный менеджмент
- продуктовый маркетинг
- мерчандайзинг
- закупки (откуда эту бутылку взять)
- склад (где ее будут хранить)
- транспорт и логистика (кто и как ее будет доставлять).
При этом речь пока не идет о том, сколько таких бутылок необходимо поставить на полку или же каков будет прогноз по продажам за неделю — такого рода оценку можно произвести лишь на длинном периоде времени. Например, оценить, сколько компания А заработает на этом участке полки за год, и затем рассмотреть несколько сценариев:
- если на этом месте будет стоять дорогостоящая бутылка вина, которая редко продается
- если там будет стоять, например, зеленый горошек.
На основании расчета по каждому из этих сценариев компания может оценить потенциальный доход с точки зрения оценок потенциальных продаж и затратную часть, а значит, принять решение, стоит продавать данное вино или нет.
К сожалению, сделать точный расчет не всегда возможно. Но компания может рискнуть и часть полочного пространства подвергать экспериментам: ставить туда новые товары и смотреть, что с ними будет происходить при том или ином уровне поддержки, мотивации торгового персонала и других активностей со стороны подразделений. Оценка полученных результатов поможет принять решение, стоит продолжать продажу этого товара или нет.
Как посчитать необходимый на полке запас?
Для начала, нужно убедиться, действительно ли данный товар обладает редким спросом. Для этого существуют разные подходы:
1. Если товар в наличии, а продаж нет, то, во-первых, необходимо разобраться, действительно ли товар стоит на полке или он просто числится в системе. Во-вторых, определить, что компания делает, чтобы данный товар не просто стоял, а продавался. После чего следует убедиться, видит ли его покупатель, или товар стоит где-то в самом дальнем углу.
2. Если сначала товар продается, но в какой-то период времени продаж нет из-за его отсутствия на полке, то в этом случае есть набор методов пополнения товарного запаса, которые, по факту, не используют прогноз (на коротком плече). Например, двухбункерная система, когда у нас одна единица товара стоит на полке, вторая единица товара стоит в кладовке. При продажи товара на его место ставят товар из кладовки. Соответственно, когда система пополнения видит, что в кладовке пусто, генерируется новая поставка. В данном случае прогноз не нужен.
При этом есть некоторая экономика, рассчитанная на длительный период (год или квартал), а значит, можно сравнить полученные показатели в разрезе месяцев, кварталов, полугодий или лет, и определить, выгодна такая история или нет. В будущем с наработанной статистикой можно будет использовать другие модели пополнения, если спрос будет оживленный, или вовсе убрать этот товар из-за непопулярности, если это не противоречит маркетинговой политике.
Зачастую у товаров с широкой палитрой бывают особенные позиции. Например, у широкой палитры помад есть очень специфические оттенки, которые продаются, условно, одна штука в год. Но с точки зрения маркетинга, компания представляет широкую линейку, чтобы удовлетворить максимально широкий диапазон потребительских потребностей. Очевидно, что чаще всего будут продаваться более красные или розовые оттенки, а синие или черные намного реже, но они есть в продаже и прогнозировать их необходимо совершенно иначе.
Если говорить только о пополнении, то вроде все просто. Но ведь прежде, чем пополнять, нужно произвести или заказать на заводе определенный объем?
Существует дифференцирование ассортимента. В разных компаниях это может называться по-разному, например, one shot и full time. Смысл этого разделения состоит в том, что есть товары, у которых известна дата постановки на полку, а дата вывода из ассортимента отсутствует, то есть до тех пор, пока компания не примет соответствующее решение. У категории лимитированных запусков заранее известна не только дата постановки на полку, но и дата окончания реализации. Таким образом, можно заранее просчитать экономику на длинном горизонте и принять решение, что в этом запуске будет X штук товаров, которое соответствует сумме Y денег. Таким образом, компания произведет спланированное количество товаров, распределит, поставит на полку, начнет продавать и предпримет максимум усилий для того, чтобы распродать все.
При успешном запуске этот товар можно перевести из лимитированного в full time, то есть сделать re-launch — повторный запуск, но уже с бесконечным жизненным циклом. С другой стороны, при возникновении каких-то трудностей в ходе продаж есть преимущество, что запуск был лимитированным. Таким образом, проблема с товарами с потенциально редким спросом может быть решена не столько с использованием методов прогнозирования, сколько на этапе ассортиментного планирования, продуктового маркетинга и категорийного менеджмента.
Комплексный подход к процессу управления запасами
Loginom Demand Planning — это модульное высокоуровневое решение автоматизированного прогнозирования и планирования для управления запасами и закупками. Благодаря автоматическому прогнозированию спроса у компании появляется возможность максимально обоснованно заглянуть в будущее, оценить вероятные потребности клиентов и запланировать под них закупки, распределение или производство продукции.
На этапе пресейла мы предоставляем бесплатную услугу — демо-проект, в ходе которого анализируем массивы исторических данных с различным ассортиментом и выявляем сложно прогнозируемые или непрогнозируемые позиции, для них в нашем решении реализованы специальные алгоритмы управления запасами.
Оставьте заявку на бесплатную консультацию, на которой наши специалисты помогут Вам подобрать оптимальное решение для ваших задач.
