Блог Reshape Analytics

Как правильно взаимодействовать с консалтингом: этапы и подводные камни в кризис

Часть 2

Как правильно взаимодействовать с консалтингом: этапы и подводные камни в кризис
Допустим, компания задумывается над тем, чтобы обратиться за помощью в консалтинговую фирму. Но возникает множество вопросов — как это сделать, какие шаги предпринять в первую очередь, как выбрать консультанта, как сейчас повлияет кризис на взаимодействие в консультантами? В статье дадим ответы на эти вопросы и расскажем о возникающих сложностях и способах борьбы с ними.

Какие шаги предпринять?


Прежде всего, скажем, что работать с консультантом — это нормально и это самое правильное решение в условиях кризиса.
(Читайте первую часть, где мы рассказываем, почему обращаться к консалтингу — не стыдно)

Чтобы быстрее запустить проект, чтобы минимизировать стоимость ошибки, чтобы не искать людей на рынке — обращайтесь к консалтингу! И вот когда принято это решение — нанять консультанта — нужно учесть следующие важнейшие нюансы.

Формализация ожиданий

Важно формализовать свои ожидания и требования — чего вы ждете и требуете от бизнеса.

Набор референсов

Ознакомить консультанта с текущими кейсами, с той практикой, которая есть у вас в компании, то есть набрать референсов — что бы вы хотели получить.

Детализация

Определить, какой формат работы для вас более приемлем, готовы ли вы глубоко вовлекаться в проект, готовы ли вы делиться всеми данными. У многих компаний есть определенные заморочки, которые нужно фиксировать в самом начале.

Релевантность

Отобрать компании, которые релевантны вашему запросу — отобрать критерии, по которым вы будете сравнивать компании.

  • Во-первых, это может быть, например, наличие опыта, хотя это избито и не всегда опыт является чем-то определяющим, потому что во многих компаниях происходит ротация кадров — те люди, которые делали проект 5 лет назад в другой компании, скорее всего, ушли. Поэтому нужно задавать вопрос про опыт немного иначе, спрашивать не про людей — точнее, можно смотреть опыт по персоналиям, какие конкретно люди были и остались ли они.

  • Второе — можно уточнять у консалтинговой компании, каким образом они управляют своими знаниями, то есть те знания, которые были о проекте — остались они в компании или нет.

  • В-третьих, мы бы рекомендовали проводить собеседование с командой консультантов, то есть не с одним человеком, а с рядом людей, которые представляют консалтинговую компанию. Здесь тоже нужно пытаться понять, каким образом они работают: как они работают с данными, как они придумывают гипотезы, насколько ответственно и качественно они подходят к подготовке документации. Здесь почти то же самое, что и при собеседовании сотрудника, только вы собеседуете группу консультантов.

  • Ну и четвертое — это опять-таки система оплаты, она может быть разная. Может быть такая ситуация, что когда вы платите за результат — бюджет может быть существенно выше, но здесь и риск меньше. При фиксированной цене все риски распределяются поровну — риск и на заказчике, и на консультанте. И хотя на консультанте риск в большей степени, но все равно на заказчике — существенный риск.

Поговорим об ожиданиях


Хотелось бы рассмотреть такую ситуацию, когда консультант юридически соответствует результату, а фактически вы ожидали чего-то большего. Как этого избежать, исправить?

Сразу скажем, что есть определенные моменты, которые заранее спрогнозировать практически невозможно, то есть консультант не станет подписывать контракт с какой-то четко определенной величиной. Может быть, и подпишет, но это будет значительно дороже.

Что будет делать консультант?
  1. Фиксировать объем работ, которые он выполняет
  2. Фиксировать содержание работ по договору

Результат — скорее, нет, чем да, но такое тоже возможно — нужно обговаривать детали, а уже и вы, и консультант с обеих сторон решаете, подходит вам это или нет. Но вы должны понимать, когда вы платите премию за результат — тогда вы минимально рискуете, консультант рискует существенно больше.

Есть один важный аспект — для достижения результата нужен определенный срок. Вы, конечно, ожидаете результат как можно быстрее. Но, к примеру, пока вы внедрите новую методику работы с клиентами и пока она даст результат, пока вы привлечете клиентов и они выйдут на какой-то нужный вам объем — пройдет, минимум, несколько месяцев. И тут самое главное, насколько чётко вы придерживаетесь рекомендаций этих консультантов, насколько качественно вы считаете этот эффект.

Взаимодействие с консалтингом на примере Reshape Analytics


Расскажем, как мы взаимодействуем с клиентами.

1. Вначале мы знакомимся и пытаемся понять, что именно нужно заказчику:
  • какие у компании потребности;
  • что она пыталась сделать уже ранее;
  • какие были результаты от деятельности;
  • кто со стороны заказчика является спонсором и инициатором проекта.

2. Затем мы рассказываем о своих кейсах, о своем опыте, чтобы клиент ориентировался в спектре наших услуг и аналитических решений.

3. После этого мы понимаем, какой непосредственно тип наших продуктов, наших решений нужен клиенту и, в зависимости от этого типа, направляем опросник, в котором пытаемся определить границы проекта.

4. Потом, на основании этого опросника, мы можем сделать более качественное проработанное предложение для клиента, оценить стоимость проекта и провести презентацию, в ходе который мы отвечаем на вопросы, возникающие у клиента.

5. Далее заключается договор и начинается работа.

Можно еще заранее обозначить коммуникативный процесс, то есть проговорить, как вести проект консалтинга и как строить процесс согласования проекта. Так как любой проект консалтинга связан с изменениями — он довольно сложный и рискованный. Краеугольным камнем в процессе изменений является коммуникация, то есть изначально нужно определить, как вы будете вести коммуникацию со всеми стейкхолдерами, то есть людьми, которые могут быть непосредственно не вовлечены в проект, но результаты проекта на них повлияют. Это очень важный аспект, который нужно продумать и на который нужно зарезервировать существенный объем времени.

А дальше — обязательно планирование работ — 2−3-х недельные итерации. Общий план-график проекта может быть, но он, как правило, не очень детализирован. Ближайшие 2−3 недели этот объем работ нужно детализировать и контролировать — продвигаемся мы или не продвигаемся, что является неким барьером, что является блокирующим фактором — и адресно все эти проблемы снимать.

Затем, как правило, такие проекты бьются на части. Благодаря этому у вас есть возможность после прохождения первого этапа, если вы понимаете, что вам с консультантом не по пути, — оплатить только фактически выполненные работы и расстаться с ним.

Стремитесь работать с консультантом так, что у вас на первой стадии была максимальная формализация задач, то есть чтобы у вас по итогу первого этапа было, как минимум, техническое задание, исследование данных, если мы говорим про аналитику, некоторая концепция решения. Если вас не устраивает, как с вами работает команда, вы можете отказаться и у вас будет какой-то продукт — вы можете пойти к другим консультантам, и им не придется проделывать эту работу заново.

А теперь про подводные камни


Самое важное — вовлечение людей и планирование их работ. Обязательно обращайте на это внимание. Многие люди, ответственные за проект, бывают заняты, например, зачастую они не могут подключиться к звонку или откладывают ответ на какое-нибудь письмо.

Также важен сам процесс утверждения работы консультанта, потому что они рекомендуют какие-то изменения, а вам нужно понять, насколько вы к этим изменениям действительно готовы.

В нашей практике тоже бывают проблемные и сложные ситуации.

1. Ситуация связана с тем, что, например, мы работаем в проекте с заказчиком, который не является конечным пользователем наших решений. Бывает такое, то что мы проводим какое-то исследование, разрабатываем полноценную систему, а оказывается, что сам пользователь этого инструмента — не включен в границу проекта. То есть мы выполняем работу, а потом неожиданно этот человек материализовывается, и по его словам «все не то, все не так».

2. Вторая история связана с зарезервированной линией людей, которые участвуют в проекте. Они должны быть, как минимум, участниками интервью, согласовывать рекомендации, должны активно вовлекаться в проект. Бывает такое, что эти люди перегружены, у них закрытие месяца или закрытие года или иные обстоятельства — и они не очень контактны.

3. У нас бывают проблемы с предоставлением данных. В компаниях, зачастую, большое количество источников данных, у этих источников нет владельцев и нет понимания, что является качественными данными. Могут быть выгружены данные, которые являются неактуальными, неполными, могут быть противоречивыми, если они выгружаются из разных источников. Консультантам приходится проделывать много работы, чтобы выяснить, какие данные непосредственно те, с которыми нужно работать.

4. Бывают проблемы, связанные с тем, то что аналитические проекты — это проекты с высокой степенью неопределенности, и в его ходе выявляется большое количество нюансов, о которых вы заранее никак не могли догадаться. Вы начинаете работать конкретно с данными, и оказывается, что есть какое-то количество ситуаций, которые носят исключительный характер или они являются очень редко встречающимися, но значимыми для бизнеса, и приходится выполнять дополнительную работу, чтобы разобраться с этими ситуациями, найти какие-то решения.

5. Существующие в мире методы прогнозирования несовершенны. Нет ни одного способа со 100-процентной точностью прогнозирования будущего, а в некоторых случаях — и с 50-процентной точностью, потому что часть процессов исторически носят хаотический характер, и этот хаос спрогнозировать невозможно. Поэтому нужно очень тонко и правильно управлять ожиданиями клиента, быстро отлавливать такие пограничные непонятные ситуации и принимать решения, как в таких ситуациях мы поступаем — бесконечно углубляемся в них, теряя свое время, или находим какое-то быстрое решение, закрывающее проблематику, но на вполне достойном сносном уровне, по крайней мере, не хуже того решения, которое компанией использовалось до этого.

6. Бывают также очень редкие, экстраординарные, ситуации. За 4 года у нас была одна такая ситуация. В ходе демо-проекта (исследовательского проекта), когда мы делали пресейл, то выявили по ограниченному ассортименту, который предоставила нам компания-заказчик, информацию, которую инициатор проекта не хотел афишировать, поэтому проекту не дали развитие. Такие ситуации тоже случаются.




Подводя итог, добавим следующее. Сейчас мы живем во времена очень запутанные, сложные. Для их обозначения даже ввели новую аббревиатуру — в последние несколько лет было VUCA (это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность), а по сути — констатация того, что у нас почти не осталось никаких ориентиров).
Сейчас появилось новое слово BANI — brittle (хрупкий), anxious (тревожный), nonlinear (нелинейный), incomprehensible (непостижимый) мир.

Что все это значит?



«Это значит, что в каждый момент все может разрушиться. Многие решения, которые при этом принимаются, должны быть более или менее прозрачными, понятными и снижать уровень тревожности. Нелинейность здесь в том плане, что многие явления между собой так тесно плотно переплетены, что найти, где начало, где конец, что на что влияет — практически невозможно. Поэтому последнее слово здесь — „непостижимый“. О чем идет речь в случае с консалтингом? О том, что, на самом деле, правильнее дробить проекты на какие-то небольшие, на микропроекты — быстро их запускать, проверять и двигаться вперед. То есть не пытаться сделать что-то гигантское, большое, необъятное, хрупкое в хрупком мире — оно, скорее всего, не пройдет, а работать с такими бюджетами и с такими задачами, которые не вызывают тревожность. Опять-таки, мир — он нелинейный, сложный, в консалтинговых проектах тоже надо стремиться это как-то побороть, ставя линейные понятные задачи, где ты можешь оценить качество результата, у тебя достаточно для этого экспертизы, где ты результат можешь сразу внедрить. Непостижимость — то же самое, про понимание результата, про его использование. Времена, когда можно потратить деньги на какую-то классную „плюшку“, которая совершенно невостребована, ради прикола, — они прошли. Сейчас всем хочется — практический понятный результат. Он достигается только в том случае, когда заказчик и исполнитель полностью вовлечены, говорят на одном языке и решают задачу по частям».
Управляющий партнер и основатель Reshape Analytics Мансур Кадимов


Конечно, один из самых актуальных вопросов сейчас — взаимодействие с консалтингом и кризис. Естественно, в связи с кризисом происходят изменения клиентских предпочтений: в период нехватки средств клиенты заказывают лишь те услуги, без которых действительно не могут обойтись.

Смещение структуры спроса абсолютно нормально — большинство компаний сейчас нуждается в комплексных консультационных услугах, связанных с возможностью получения финансирования. Антикризисное управление, финансовое управление, услуги в области управления персоналом, и особенно в области оптимизации его численности, оптимизация кредитного портфеля и повышение кредитного рейтинга — одни их самых востребованных сейчас на рынке консалтинга. Главное для бизнеса — понять, что обращаться к консалтингу не стыдно, это важно и нужно делать, чтобы стабилизировать бизнес-процессы и найти те точки опоры, благодаря которым можно будет двигаться вперед.

Узнайте больше о консалтинге в области аналитики и получите бесплатную консультацию наших специалистов, оставив заявку на сайте.